A.              Approche

Le gouvernement de l’Ontario a relevé le défi d’établir de meilleurs partenariats parmi les fournisseurs de services. Nombreux sont les fournisseurs de services publics qui proviennent du secteur sans but lucratif, et le gouvernement cherche des moyens pour renforcer ses liens avec ce secteur. En 2010, le gouvernement de l’Ontario a inauguré le Projet de partenariat, sous la direction du ministère des Affaires civiques et de l’Immigration et de la Fondation Trillium. Le rapport daté de 2011 décrit la « conversation entre le secteur sans but lucratif et le gouvernement de l’Ontario »[466]. La conversation portait sur ce qui suit :

  • les façons d’améliorer la collaboration entre le gouvernement et les organismes sans but lucratif;
  • les cadres stratégiques et législatifs qui rendent le secteur sans but lucratif plus efficace;
  • les mécanismes et les nouvelles démarches de financement qui donneraient aux organismes sans but lucratif une plus grande sécurité et une plus grande marge de manœuvre financières;
  • des méthodes plus efficaces de coordonner les politiques, les recherches, les communications et les pratiques[467].

Le rapport sur le Projet de partenariat contient les recommandations suivantes :

  • Favoriser une culture de respect et de reconnaissance au sein du gouvernement et du public en nommant un ministre responsable du secteur sans but lucratif qui serait tenu de lui rendre des comptes et de produire un rapport annuel sur l’état du secteur et les progrès réalisés pour renforcer sa relation avec le gouvernement.
  • Encourager la coordination et la collaboration en fournissant au secteur sans but lucratif un point de contact identifiable, central et faisant autorité au sein du gouvernement.
  • Renforcer les capacités du secteur en améliorant les communications avec celui-ci, en créant des possibilités de collaboration accrue pour l’élaboration des politiques ainsi que pour la surveillance législative, en collaborant avec le secteur pour créer de nouvelles démarches de financement ainsi que des mesures du rendement adéquates et en investissant dans des projets qui appuient la coopération au sein du secteur, les communications coordonnées et les réseaux.
  • S’appuyer sur la technologie pour éliminer le cloisonnement administratif, augmenter la transparence et échanger de l’information.
  • Investir dans l’innovation sociale[468].

En mars 2011, le gouvernement a annoncé la création du Groupe consultatif du Projet de partenariat et du Bureau du Projet de partenariat[469].

La Fondation Trillium a démontré un vif intérêt envers l’établissement de partenariats de collaboration pour contribuer à renforcer les capacités au sein du secteur sans but lucratif. Le programme de subventions de la Fondation Trillium appuie les efforts de collaboration grâce à des subventions flexibles et pluriannuelles. Au cours des dernières années, 16 % de toutes les subventions ont été octroyées à des initiatives de collaboration[470]. À titre d’exemple, dans le cadre de son Fonds pour l’avenir, elle a financé le secteur de l’environnement en renforçant les capacités grâce à l’établissement de partenariats entre des petits groupes et des organismes plus importants[471].

Certains des modèles décrits dans la section précédente représentent bien le type d’efforts préconisés par le rapport Drummond[472], le gouvernement de l’Ontario et la Fondation Trillium en matière de partenariats. Une grande part des dépenses nécessaires à la création d’un centre multidisciplinaire sont déjà engagées. Par exemple, dans le cadre du modèle de consortium, il faudrait prévoir certains coûts supplémentaires pour coordonner la prestation des services déjà offerts. Sans augmenter de façon significative le coût de prestation de ces services, cela permettrait d’accroître l’importance de la coordination. Dans le cadre du modèle de centre de justice familiale, chaque fournisseur de services assure la prestation des services en fonction de son propre budget. Le centre offre un lieu de prestation des services. De plus, la vision et la planification stratégique ont permis une plus grande intégration de ces services et l’utilisation d’outils et de processus communs. Le principe de réalisation progressive favorise l’établissement d’un objectif à long terme, la prise de mesures visant l’atteinte de cet objectif, la détermination des lacunes persistantes et la manière de les combler. Cette approche pourrait servir à la création de centres.

Il est possible que l’approche reposant sur un consortium fonctionne bien dans les centres urbains où se trouvent une forte population et de nombreux fournisseurs de services. Dans d’autres régions de la province, le gouvernement devra peut-être offrir directement les services en créant des centres ou en utilisant la technologie pour établir des « centres virtuels », puisqu’il y a peu de fournisseurs de services à l’échelle locale. L’utilisation de moyens technologiques de plus en plus sophistiqués rend la chose plus réalisable que par le passé, en fonction des besoins[473]. Au fil du temps, l’accès à Internet s’améliorera dans toutes les régions. Cependant, l’utilisation de la technologie ne sera pas optimale tant que l’ensemble des régions de la province n’aura pas de connexion Internet à large bande ou d’autres moyens d’accès. Dans cette optique, une mesure provisoire pourrait consister à utiliser les services sans fil afin d’offrir une aide régulière en personne, tout en incluant l’accès à des ressources virtuelles.

Comme il a été mentionné précédemment, le fait que la pratique du droit de la famille demeure essentiellement un domaine privé constitue un défi pour la création de centres multidisciplinaires. Dans le cadre du modèle de consortium, les services juridiques sont prodigués par une clinique juridique communautaire, tandis que dans les centres de justice familiale, ils sont offerts par Aide juridique Ontario. Un centre multidisciplinaire exploité comme point d’entrée dans le système de justice familiale devra trouver une façon d’offrir l’aide et les conseils juridiques généralement donnés par un avocat à l’intention des personnes qui n’ont pas les moyens de payer des services juridiques, mais qui ne sont pas admissibles à l’aide juridique. Il est aussi possible d’établir des liens entre les avocats de pratique privée et les centres. Cela sera plus réalisable si les intervenants du système de justice commencent à apporter les changements indiqués dans la partie deux en ce qui concerne l’amélioration de l’accès aux services juridiques. Par exemple, au sein d’un centre multidisciplinaire, il pourrait y avoir un avocat travaillant sous contrat qui offrirait des conseils sommaires et d’autres services à portée limitée aux clients, ainsi que des étudiants et éventuellement des parajuristes, sous la direction d’un avocat. Si Aide juridique Ontario offrait des services à un plus grand bassin de personnes, il jouerait alors un rôle plus important dans l’élaboration et la prestation du volet des services juridiques d’un centre multidisciplinaire.

 

B.              Aspects à prendre en considération lors de la mise en place des centres multidisciplinaires et multifonctionnels

1.               Quels sont les défis?

La plus grande préoccupation exprimée au sujet de l’établissement de ces centres est probablement liée au coût potentiel de leur mise en place. Dans le rapport préliminaire, nous reconnaissons que l’établissement de ces centres peut sembler ambitieux en raison du contexte économique actuel. Les commentaires reçus semblent confirmer cette impression. Par exemple, le ministère du Procureur général a souligné la nécessité de consacrer des ressources considérables, notamment les coûts liés aux installations, et l’Advocates’ Society a déclaré qu’il serait plus utile d’affecter les fonds à l’amélioration des mesures de soutien existantes. Toutefois, comme nous l’avons indiqué plus haut, il existe divers modèles de prestation intégrée des services dont certains n’exigent pas un investissement important en matière de fonds publics ou d’infrastructures.